Владислав Хоминский, руководитель концерна "Карана" "Выгоднее продавать за деньги по 20 рублей, чем по бартеру за 100".

- С какими проблемами обычно к вам обращаются?

В апреле-июне этого года в Омске впервые проходит программа интенсивного обучения "Искусство принятия управленческих решений". Обучение проводят преподаватели Школы финансового менеджмента Академии народного хозяйтва при Правительстве РФ и консультанты российско-американской консалтинговой фирмы "Корпорация "КАРАНА". Один из них - Владислав ХОМИНСКИЙ - любезно согласился познакомить наших читателей с той деятельностью, которую фирма ведет в России.

Обычно предприятия формулируют задачу в достаточно общем плане, но на первом этапе - предпроектной подготовки - мы уже вместе с клиентом ставим задачу более конкретно. Важно понять, к какой работе клиент готов - организационно, финансово, морально. И только потом начинается сама работа: мы приходим и ставим на предприятии конкретные процессы управления.

- За 6-7 лет работы у нас были разные клиенты - всего около 50 предприятий по всей России. В последнее время очень популярна постановка на предприятии системы бюджетирования. Например, мы занимались этим на Заволжском моторном заводе в Нижнем Новгороде, который делает двигатели для "Волг" и "Газелей".

- А чем отличается бюджетирование от всем привычного планирования?

Попутно происходит обучение управленческой команды или рабочей группы. Это необходимо и для того, чтобы мы могли говорить на одном языке и чтобы организованная работа не остановилась после нашего ухода. Проблема на сегодня состоит в том, что многие предприятия стараются внедрить у себя бюджетирование, не организовав систему нормальной финансовой отчетности.

Это и другая технология принятия решений. Более подробно анализируются все затраты - они разбиваются по центрам ответственности. По-другому происходит работа в течение года. Бюджет - это не какой-то догматический перечень того, что нужно за год выполнить, а живой инструмент - прогноз развития событий. Поэтому нельзя его строить без налаживания нормальной системы учета. Бюджетировать нашу бухгалтерскую отчетность бессмысленно - ведь она не отражает реальной ситуации.

- Прежде всего теми задачами, которые предприятие должно решать с его помощью. Требуется выбрать такую модель принятия решений, такой сценарий, при котором будет максимизироваться прибыль предприятия и уменьшаться затраты. А раньше было важно просто выполнить плановые показатели.

- Можно ли привести пример - какие проблемы помогает решить внедрение новой системы планирования производства?

В процессе выполнения бюджет может и должен корректироваться на основе уточнения прогнозов и учета изменившихся внешних условий. Данные из бюджета активно используются для построения моделей принятия решений на предприятии, а сам он становится основой для планирования производственного процесса - сначала по месяцам, а потом и по дням.

Завод уже умирал, но пришло новое руководство с новыми идеями и подняло завод из руин. Раньше он выпускал оборудование для производства радиодеталей, т.е. пришлось полностью сменить профиль деятельности. Но производственная база во многом осталась: цехи, станки... Хотя многое пришлось и поменять: выпускаемую продукцию и рынки ее сбыта, тактику продаж.

- Для примера можно взять машиностроительный завод в Новгороде Великом. Он выпускает упаковочное оборудование, которое используется в среднем и малом бизнесе: для розлива молока в пакеты "тетрапак", майонеза в стаканчики и т.д. Создан он был на основе завода, выделившегося из большого советского предприятия.

При росте объемов производства за год в 3-4 раза старыми методами управления справиться они уже не могли. Технологические карты велись вручную, и возникали большие проблемы: к снабженцам очень поздно поступала информация о том, что надо купить, в каком количестве и когда. Особенно в случае изменения плана производства. Не хватало оперативности и точности при существенном увеличении объема работ.

Мы познакомились с предприятием, когда с момента реорганизации прошло 2 года. Шел активный рост объема продаж, но ситуация с планированием производства была достаточно плачевной, т.к. все делалось по старинке, вручную, в каких-то больших книжках. В месяц они производили уже десятки установок нескольких наименований, а в каждой установке - несколько тысяч деталей. Достаточно сложный производственный процесс: многие детали, из которых собирали узлы и установки, делали тоже сами.

Система содержит спецификацию всей продукции, и планирование охватывает каждый из этапов: изготовление готовых установок - узлов - деталей - сырье и материалы. При этом можно планировать все внутренние производственные процессы: например, какие-то детали изготовить в январе на весь год вперед.

И мы поставили систему производственного планирования MRP - material requaring planing. Общая система планирования охватила все - начиная от бюджета продаж и кончая бюджетом закупок. Компьютерная программа позволила при изменении плана продаж автоматически изменять заказ на сырье, материалы и давать оперативную картину: когда и что надо закупать.

- Не вступали ли потом эти планы в противоречие с нашими условиями поставок? Ведь Россия - не Япония, где нет складов сырья и работа идет "с колес"...

Учитывался и такой важный фактор, как сдвиги потребности: за какое время до выпуска готовой продукция должны поступить те или иные детали и материалы. Имея данные о продолжительности технологических операций, можно получить график потребности в сырье и материалах уже с привязкой к конкретному времени.

Наоборот, в условиях большей неорганизованности поставщиков и больших расстояний они позволяют нормально спланировать деятельность и принять решение заранее. На этом же предприятии было организовано и управление запасами, т.е. показано, каким образом делать страховые запасы в зависимости от неопределенности спроса покупателей и деятельности поставщиков, как это все учитывать.

- На самом деле специфических условий в России гораздо меньше, чем о них говорится. У меня такое ощущение, что в основном это - симуляция. Зачастую разговоры ведутся только для прикрытия нежелания что-либо делать. Работать по нормальному календарному плану производства специфические условия России не мешают.

- Около 3 месяцев. Мы сделали постановку задачи для программного продукта, сам программный продукт, описали процессы управления и планирования (разработали положения, инструкции и т.д.), предложили реорганизацию финансовой службы и службы маркетинга и сделали анализ производственных затрат за 3 месяца.

- Сколько времени потребовала вся эта работа?

При росте объема продаж в 3-4 раза количество работающих не увеличилось (всего это 300-400 человек). Не вырос и штат административного персонала - благодаря внедрению системы. Сейчас они не только используют то, что мы сделали, но и сами развивают систему дальше. Читают правильные книги и ходят не только на наши, но и на другие семинары... Это один из наиболее удачных примеров: люди хорошо восприняли то, что мы делали, и успешно продолжили.

Самое главное, что после нашего ухода предприятие само смогло заниматься всеми этими проблемами. Мы подготовили команду - человек 10: генеральный директор, директора по производству, по финансам, по снабжению, по маркетингу, плюс специалисты финансовых служб и специалисты по информационным технологиям. Обучение всей управленческой команды проходило около месяца, параллельно с остальной работой.

Существует миф, что сегодня международные стандарты нужны только тем, кто берет западный кредит или работает на западный рынок. На самом деле они могут (и должны!) быть использованы как основа для построения внутренней учетной политики компании. Создавать систему самим очень сложно - лучше использовать опыт развитых стран, накопленный десятилетиями. Отчетность должна была полезной для предприятия: такой, чтобы на ее основе можно было принимать правильные решения.

Сейчас идет работа еще с одним растущим предприятием - московской компанией "РоКОЛОР", которая выпускает краску для волос. Это - одно из немногих предприятий, которое выбрало правильную систему работы: сначала делает постановку системы финансовой отчетности по международным стандартам, а потом - бюджетирования. Там ставится система оперативного учета и логистика, т.е. управление производством и снабжением. Основная задача - постановка отчетности, потому что компания хочет реально оценить, где она находится и каких результатов добивается.

- Мы работали с достаточно крупным предприятием, у которого были большие проблемы с бартерными сделками и зачетами. Акционеры подозревали, что руководство предприятия допускает большие злоупотребления в этих вопросах. И мы поставили систему контроля эффективности бартерных сделок. За 3-4 недели подготовили компьютерную программу, описали процессы, произвели реорганизацию на предприятии: специальным образом разделили функции по экспертным оценкам, контролю и принятию решений.

- Оба примера - это успешные, растущие предприятия. К сожалению, у нас таких не слишком много, гораздо больше проблемных. Приходилось ли вам с такими работать?

Но иногда предприятия идут на финансово невыгодные сделки только потому, что нет другого пути для получения необходимых комплектующих...

Был выявлен достаточно большой пласт сделок очень убыточных и невыгодных для предприятия. От этих сделок они потом отказались и сэкономили за год, по нашим подсчетам, раз в 20 больше, чем заплатили нам.

- Выявили такие сделки, и что? Ведь к посредникам обращаются часто потому, что на предприятии нет специалистов, которые могли бы это сделать сами.

Все равно в итоге любой товар продается за деньги - только через группу посредников. Никакой посредник не возьмет товар по бартеру, если он потом не сможет превратить его (может, через какие-то другие товары) в деньги. Просто многие предприятия сейчас недостаточно этим вопросом занимаются - это раз. Во-вторых, нельзя исключать и злоупотребления, когда сделки заведомо невыгодны. И важно эти сделки отслеживать. Разумеется, бывает продукция, которая совсем никому не нужна. Но выявление этого - тоже основа для принятия решений.

Мы анализировали эти сделки с трех сторон: производилась оценка денежного содержания всех товаров, проходящих по бартеру, оценка временного фактора и оценка налоговых последствий. Самое сложное было - организовать экспертные оценки денежного содержания тех товаров, которые участвовали в сделках. Можно при этом использовать и внутренних экспертов предприятия, но они должны быть отделены от тех людей, которые непосредственно занимаются бартером. Основное правило организации: нельзя совмещать принятие решения и контроль за принятием решения в одном лице.

- На этом предприятии нам как раз и говорили, что нет таких людей. Но мы им показали, какие деньги они теряют при этом. Гораздо дешевле найти и нанять этих людей. Только платить им надо не 200 р., а столько, чтобы они работали не у посредников, а у вас! Зачастую ведь и без злоупотреблений заключаются невыгодные сделки - предприятие просто не осознает этого. Существующая сейчас система учета просто не позволяет выявить, какие сделки эффективны, а какие - нет.

- Фактически вам в этом и других случаях приходилось заново рассчитывать себестоимость?

Обычно бывает альтернатива: продать за деньги по 20 рублей или по бартеру за 100 рублей. И при этом часто за деньги оказывается продать выгоднее. А предприятие не видит этого, потому что расчет себестоимости дает 60 рублей. Закон, запрещающий продавать товар ниже себестоимости, уже отменили, но чисто психологически такая продажа воспринимается как убыток. А на самом деле это не так, потому что себестоимость оценена неправильно: по завышенным бартерным ценам, а не по денежному содержанию комплектующих, входящих в готовую продукцию.

Есть у нас услуги и по внедрению системы ценообразования. Мы строили для предприятий модели установления цен для того или иного покупателя или группы покупателей. При этом все потенциальные покупатели разбивались на группы, и для каждой группы проводился анализ чувствительности к изменению цены, форме оплаты, срокам оплаты, условиям торгового кредита.

- Мы не рассчитывали, а показывали, как можно считать. Это уже упирается во внутреннюю систему финансовой отчетности. У этого предприятия, правда, пока нет возможности детально заниматься такими проблемами. Мы просто оценили готовую продукцию: выразили в денежном содержании и пересчитали нормативную стоимость - какой она должна быть в нормальной ситуации.

- Спасибо за беседу! Думаю, что информация о вашей деятельности окажется интересной и для многих омских предприятий, которым приходится решать сходные проблемы.

Кроме того, анализировалось изменение себестоимости продукта в зависимости от изменения объемов продаж и строилась модель, по которой находилась лучшая цена для конкретной группы покупателей: при какой цене получается максимальная выгода. Для какой-то группы покупателей может быть выгодно просто установить цену на 20% меньше. А кому-то увеличить срок торгового кредита, потому что они более активно реагировали именно на это (цены при этом могут быть и повышены).

Почему в Омске не строят дороги?.

Омского мэра настойчиво поздравляют.

Продолжают настойчиво поздравлять.

"Бешеного" Доценко любят и дети.

Новая жизнь "Борцов революции".

Главная Новости

0.008

© h8records.ru. Администрация сайта: 8(495)795-01-39 гудок 160121.
Копирование материалов разрешено при условии ссылки на сайт h8records.ru.