Навигация
 Главная  Новости 

Виктор Шкуренко


Виктор Васильевич родился 30 апреля 1972 года в городе Борисове Минской области в семье военного. В 1983 году вместе с матерью переехал в Омск. В 1989 году окончил среднюю школу ©30 и поступил на экономический факультет Омского государственного университета.

Виктор ШКУРЕНКО, генеральный директор ООО "Торговый дом ШКУРЕНКО"

В 1997 году окончил университет по специальности "Менеджмент". В 1999 году вместе с ШАДРИНЫМ создал и возглавил ООО "Соверен", в 2000 году перерегистрировал фирму в ИП ШКУРЕНКО. Компания является дистрибьютором в Омске "Пепси", "Данон", "Вимм-Биль-Данн", "Сибирский берег", "Ферреро", "Очаково", "Нестле", "Омский бекон" и др.

В 1993 году занялся бизнесом. В 1995 году вместе с партнером и одногруппником Дмитрием ШАДРИНЫМ зарегистрировал АОЗТ "Эридан", занимавшееся оптовыми поставками продуктов питания. В 1996 году "Эридан" стал эксклюзивным дистрибьютором Wrigley в Омске.

Виктор ШКУРЕНКО, генеральный директор ООО "Торговый дом ШКУРЕНКО": "Я готов делиться собственностью ради развития"

Женат, двое детей.

- Виктор Васильевич, с чего начиналась ваша компания?

В ноябре компании "Торговый дом ШКУРЕНКО" исполняется десять лет. За этот срок компания из скромного дистрибьютора жевательной резинки Wrigley превратилась в безусловно лидера омского рынка дистрибуции с оборотом более миллиарда рублей. О том, за счет чего удалось достигнуть такого успеха, и о многом другом генеральный директор ТД ШКУРЕНКО Виктор ШКУРЕНКО рассказал корреспонденту "КВ" Дмитрию СВЕТЛОВСКОМУ.

- Что изменилось в вашем бизнесе за эти десять лет? Не считая чисто механического развития?

- В 1996 году мы начинали с одного-единственного контракта с Wrigley. С тех пор мы из года в год расширяли свой продуктовый портфель, и на сегодняшний день у нас уже более пятидесяти контрактов с ведущими мировыми, российскими и омскими производителями продуктов питания, из которых большая часть - эксклюзивные.

Потом мы поняли, что нужно рассматривать в качестве своих клиентов не только торговые точки, но и производителей. Нужно удовлетворить потребности производителя, сделать так, чтобы он видел в тебе партнера, который помогает ему развивать рынок, чтобы у него не было соблазна променять тебя на твоего конкурента. Это понимание снова принесло свои плоды. А последнее время я начал задумываться о повышении эффективности, о снижении издержек.

- В первую очередь меняется сам подход к бизнесу. Я не из тех людей, которые разрабатывают стратегию на пять, десять лет вперед. Свою стратегию я меняю ежегодно, в зависимости от ситуации. Можно сегодня принять одно решение, а завтра, если поменяется ситуация, от него отказаться. Это нормально. В частности, когда мы только начинали свой бизнес, мы понимали, что у торговли со склада нет будущего. И одними из первых начали развозить продукцию по торговым точкам. В результате мы оставили далеко позади те компании, которые упорно продолжали придерживаться методов ведения бизнеса, существовавших тогда.

- Да нет. Еще три года назад я, например, об этом не думал. Но сегодня таково требование рынка: с одной стороны в том, чтобы наша наценка была минимальной, заинтересованы производители, а с другой - ритейл также требует определенных скидок, уступок и так далее.

- Ну, об эффективности, по-моему, сегодня все задумываются.

- За счет масштаба. Повышения эффективности можно добиться, увеличивая оборот, увеличивая количество операций, строя современные складские комплексы, используя современные логистические технологии. Например, мы давно и активно занимаемся дистрибуцией продуктов питания в районы области, и я чувствую, что это направление очень перспективно, несмотря на то, что обходится оно дороже, чем работа в городе. Потому что магазины, которые находятся в районных центрах, динамично развиваются, и будущее за теми дистрибуционными компаниями, которые будут охватывать всю территорию области, включая отдаленные северные районы. Непрерывный рост - это вообще единственный принцип, которому я никогда не изменял. Мы ежегодно растем, как минимум, на 50% - если в прошлом году наш оборот составлял порядка 800 млн рублей, то по итогам этого года он превысит 1,2 млрд. В этом, наверное, и состоит залог успеха.

- И за счет чего вы планируете повышать свою эффективность?

- Да, мы сделали попытку выйти на новосибирский рынок, правда, эта попытка пока не очень удачная. Мы открыли там свой филиал, но теперь я понимаю, что на такой рынок, как в Новосибирске, надо выходить по-другому. Поэтому сейчас я планирую договориться с одним из новосибирских игроков о слиянии или поглощении с нашей стороны.

- А за пределы области вы расти планируете?

- Все очень просто. По нашему бизнесу все основные решения принимаются в Москве и Новосибирске. Структура всех федеральных и международных компаний такова, что топ-менеджмент находится в Москве, а дивизиональные подразделения за Уралом находятся в Новосибирске, Красноярске и Владивостоке. Это те центры, где на данный момент принимаются решения. И от этого никуда не денешься. Без присутствия в этих городах очень сложно удержать существующие контракты. Приведу простой пример: не так давно на наш рынок вышел новосибирский дистрибьютор - компания "Геба", которая получила эксклюзивный контракт на всю Сибирь от Nestle. Раньше продвижением Nestle занималась омская компания, а после такого решения производителя она была вынуждена просто уйти с рынка. Потому что этот контракт был для нее основным. Чтобы избежать такой ситуации, нужно играть наравне с новосибирцами. Поэтому мы и выходим на новосибирский рынок - чтобы защитить свой бизнес в Омске.

- Почему был выбран именно Новосибирск?

- Нет. С развитием рынка конкуренция только снижается. Потому что, как правило, производители дают эксклюзивные права на продвижение своей продукции одному дистрибьютору либо условно делят территорию города и области между двумя-тремя компаниями. Поэтому конкуренция не такая большая проблема, как лет пять назад. Сейчас основная проблема нашего бизнеса, как я уже говорил, - это повышение собственной эффективности. Потому что получить контракт может только тот, кто более эффективен.

- А вообще конкуренция в вашем бизнесе велика?

- Как это ни странно, но в нашем бизнесе нет ни одной компании федерального масштаба. Но я думаю, что все еще впереди, потому что в дистрибуции, как и в любом другом бизнесе, происходит концентрация активов в руках крупнейших участников рынка. Лидеры активно развиваются, а аутсайдеры покидают рынок, уступая им свое место.

- Со стороны федеральных игроков вы конкуренции не ощущаете?

- Планы такие есть, но для того, чтобы стать федеральной компанией, надо предложить рынку что-то уникальное, то, чего нет у других. У меня есть несколько идей, может быть, что-то и получится. Безусловно, у московских компаний больше ресурсов, чтобы создать федеральный проект, но в том же ритейле много примеров успешного выхода на общероссийский рынок региональных компаний: очень успешно развиваются красноярская компания "Алпи", краснодарский "Тандем", та же "Пятерочка" - первоначально питерская компания. Есть такие примеры и среди производителей: например, я очень горжусь тем, что сделал Омсквинпром. Есть чему поучиться и у "Сибирского берега", и у "Инмарко".

- А в ваших планах выхода на федеральный уровень нет?

- Вы, я так понял, продаваться не собираетесь?

Поэтому мне просто смешно, когда я слышу, как кто-то говорит о том, что придут федеральные и международные компании и отберут у нас рынок. Сейчас в ритейле у нас в городе нет ни одного федерального игрока, все местные. Даже "Пятерочка" - это франчайзинговый проект. И не факт, что когда москвичи все же придут, они будут эффективнее, чем местные. Другое дело, что у местных игроков всегда есть соблазн продать свой бизнес. Если бы этого соблазна не было, я не думаю, что федеральные игроки смогли занять значительную часть нашего рынка. И когда говорят: "Если вы не продадитесь, значит, вы разоритесь", - это откровенная чушь.

- То есть не исключено, что в скором времени ваша компания будет называться "ШКУРЕНКО и партнеры"?

- Нет, не собираемся. Мне 34 года, и выходить на пенсию еще рано. Другое дело, что я не исключаю возможность объединения с кем-нибудь из региональных игроков, обмена акциями и так далее. Потому что я всегда готов делиться собственностью ради развития. Но при этом должна оставаться возможность управлять бизнесом, чтобы сохранить себя как бизнесмена.

- А как вообще появилось такое название?

- Если это будет необходимо для развития бизнеса, я готов вообще поменять брэнд. Это не такой уж и принципиальный вопрос.

- Как вы предпочитаете проводить свободное время?

- Дело в том, что с 1999 года параллельно с ТД "Соверен" мы работали как ЧП ШКУРЕНКО. И за все время своей работы ни разу не поменяли названия фирмы, в отличие от большинства наших конкурентов. Торговые предприятия, с которыми мы работаем, привыкли иметь дело именно со ШКУРЕНКО, поэтому мы, обсудив это все в коллективе, приняли решение называться именно так.

- И что сейчас лежит на вашем столе?

- Пытаюсь учить английский язык, занимаюсь фитнесом, люблю читать. С удовольствием читаю прессу, специальную литературу. Ну и художественные книги иногда доводится почитать.

- А из художественных книг что последнее читали?

- Сейчас я больше читаю профессиональную литературу. У меня на столе лежит сразу несколько книг - одна об английском предпринимателе Ричарде БРЭНСОНЕ, а вторая посвящена маркетингу.

- Политикой вы случайно не интересуетесь?

- "Духless" Сергея МИНАЕВА. Книга, конечно, достаточно попсовая, но весьма интересная и в чем-то даже провокационная. Мне она чем-то напомнила "Это я, Эдичка" ЛИМОНОВА или "Тропик Рака" Генри МИЛЛЕРА.

 

Николай Кравченко. Зверь. Самые покупаемые книги в Омске за неделю с 16 по 22 августа 1999 года. Николай ПРЯНИШНИКОВ, первый вице-президент ОАО "ВымпелКом" "Сибирский регион демонстрирует показатели гораздо выше средних". Не банк, а подарок.

Главная  Новости 

0.0064
© h8records.ru. Администрация сайта: 8(495)795-01-39 гудок 160121.
Копирование материалов разрешено при условии ссылки на сайт h8records.ru.