Как мотивировать персонал фирмы

Кто-то просто стал больше получать

В Омск на семинар профессора ХАЙНИША приехали бизнесмены из Новосибирска и Барнаула С 23 по 25 мая в Омске прошли "Дни бизнеса и делового образования в Сибирском регионе". В их рамках состоялись мастер-классы члена-корреспондента Академии имиджелогии Дмитрия ЖУРАВЛЕВА "Имидж-промоушн современного руководителя" и известного московского консультанта профессора Станислава ХАЙНИША "От стратегии выживания - к стратегии развития". Чтобы прослушать трехдневный семинар ХАЙНИША, в Омск специально приехали предприниматели из Барнаула и Новосибирска. Количество мест было ограниченно, и далеко не все желающие успели вовремя сделать заявку на мастер-класс. Поэтому "КВ" сегодня представляют читателям небольшой "кусочек" из семинара. О мотивации профессор ХАЙНИШ говорил только один первый час. Каждый последующий час был столь же насыщен.

Мне часто задают вопрос: какую бы вы, как консультант, предложили хорошую систему оплаты труда. Этот вопрос некорректен. Нет универсальной системы оплаты труда. В разной ситуации наилучшей становится разная система оплаты труда. Более того, в одной и той же ситуации можно применить разные системы, которые дадут примерно один и тот же эффект.

Мотивация - важнейший вопрос. О ней думают все менеджеры, все бизнесмены. Думают о том, какие ключики подобрать к своим людям, чтобы они хорошо работали, проявляли активность, инициативу и даже, кроме своей основной работы, думали творчески: что бы предложить или изменить. Этого хотят все руководители.

Пятиступенчатая модель

Человек - хитрое существо. Даже если ему предложат прекрасную систему оплаты труда, его эффективность, да, начинает расти, по прошествии некоторого времени она вновь падает. Сотрудник ваш притирается и начинает вновь успокаиваться. Так будет всегда. Есть известное высказывание о повышении оплаты труда, в результате которого эффективность увеличилась, но через некоторое время вернулась к исходному состоянию: единственное изменение, которого вы в итоге добились, - кто-то просто стал больше получать. Других изменений не наблюдается. Какой вывод из этого следует? Об оплате труда необходимо думать всегда, придумывать мотивацию, дифференцировать ее по отношению к разным подразделениям, но после внедрения сразу же думать о том, как дальше изменить эти правила. В худшем случае менять их следует раз в год, в оптимальном - чаще.

I ступень. Долг: "Ну, ты ж мой заместитель, ты же должен в конце концов вкалывать, работать, проявлять активность, инициативу, отвечать. Ты же получаешь соответственно". На одном долге далеко не уедешь. На этой ступени можно написать еще: "трах". Это одного порядка понятия. Страх всегда был и будет. Страх потерять работу, должность, зарплату, авторитет. Но это самая примитивная ступень.

Подходы к мотивации могут быть разные. Есть так называемая пятиступенчатая модель: чем ниже по ее ступенькам мы будем спускаться, тем больше возрастает уровень мотивации и, соответственно, возрастает отдача от сотрудников.

Но система все-таки работает. И более того, в кризисной ситуации, когда уже не до демократии, - это очень хороший рычаг.

II ступень. Административно-командные методы воздействия (приказы, оргструктуры, должностные инструкции, функциональные обязанности). Но приказы многие не исполняются. Почему-то у человека находится масса причин почему он этого не сделал. Снабженцы говорят, что финансисты вовремя не перечислили деньги, финансисты - что снабженцы счета не принесли, рабочие - что материалы со склада в цех не завезли. и так далее. Причин, которые можно сбросить на соседа, множество.

- Где гарантия того, что они сегодня сэкономят рубль, а завтра в девять утра свои 70 копеек получат.

III ступень. Стимулирование. Не только материальное, но и моральное. Как говорят в Одессе: а что я от этого буду иметь. Когда я на семинарах об этом рассказываю, мне директора заводов говорят: а что вы нам об этом рассказываете, у нас даже есть приказ, лет десять как подписанный, о том, что сэкономил рубль электроэнергии - 70 копеек забирай. И так в грудь стучат с радостью. Я тогда задаю маленький вопрос: ну и как, много экономят? Ответ стандартный: не очень, а последние года три - вообще ни одного предложения. Я говорю: ну и что из того, что у вас есть красивая бумага. Никто же и не думает экономить. Хотя сколько в России потребляют электроэнергии на рубль продукции - Европе не снилось. Мы - страна чрезвычайно энергозатратная. И я говорю тогда директорам: "Готов рассказать почему у вас не экономят!" Они начинают просыпаться. Я продолжаю:

- Когда? Раз в месяц?

- Ну не на следующий день, но все же платим.

- Ну вот и вся причина. У работяг столько же мозгов, сколько у вас. Стоит им один раз в девять утра не получить в кассе, все в коллективе уже знают, что ваш приказ - фикция, хотелки, обещалки. А экономить ведь страшновато, это значит, рубить сук, на котором сидишь, сегодня затраты сократишь, а завтра тебе эту сокращенную норму в план вобьют. Плюс к этому: где прописано, как будут наказаны руководитель или главный бухгалтер в случае, если сэкономивший в положенный день не получит в кассе свои 70 копеек?

- Да нет. Раз в квартал или в конце года, да и то если вспомним.

На IV ступени аккумулируются такие вещи, как карьера, ясность перспективы, обучение, как ни странно - элементарное информирование. 90% всех забастовок в мире происходит из-за недостаточной информированности. Стоит там кому-то выйти на крылечко, объяснить, в чем суть, и большая часть всех забастовок прекращается.

После такого диалога директора готовы меня ногами вперед выносить. Но а я им: "А как вы хотите? Неделя отсрочки, то ли заплатят, то ли нет. Отвечать должны за свои слова". Так что если бумаги плодятся, то их исполнение должно быть гарантировано.

Когда меня приглашают в одну команду с западными консультантами работать, они говорят: вот эти три рассмотренные нами системы и частично четвертая еще "до печенки, до живота человека" не доходят. Здесь мы доходим до V ступени, о которой говорят во всем мире: "делегирование ответственности вниз". Если сказать по-русски, это "повышение хозяйственной самостоятельности и ответственности".

Включение в процесс принятия решений, когда за "круглый стол", допустим, приглашают всех желающих, а не только руководство. Человеку приятно работать в фирме, когда к его мнению прислушиваются.

Двухфакторная модель

Допустим, есть участок или цех, где существуют резервные мощности. Их можно загрузить и получить дополнительные доходы. И это можно делегировать начальнику данного цеха: он сам найдет заказчика, продукцию которого дополнительно можно изготавливать не во вред основной. А от дополнительной прибыли часть отдаст предприятию, а часть распределит между работниками своего цеха - в той пропорции, в которой сам считает нужной. Если он окажется хорошим предпринимателем, то всю добавку сам не отдаст на зарплату, а пустит на развитие: то ли лампочки, то ли компьютеры, то ли еще какие-то вещи. И многие вещи начинают решаться на уровне участка.

И вторая группа - мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Существуют, естественно, и другие модели мотивации. Например двухфакторная. По одной оси - поддерживающие факторы: деньги, условия труда, инструменты для работы, безопасность, надежность.

Матрица ГЕРЧИКОВА

Поддерживающие факторыданеудовлетворенность от работыработа приносит максимальную удовлетворенность нетработа становится невыносимойработник любит работу, но не может ее себе позволить нетда мотивирующие факторы Внутри прямоугольников на графике мы пишем то, что в результате наличия или отсутствия того или иного фактора человек будет демонстрировать.

Коммерческий тип (главное для него - заработать. Условия труда для него играют малую роль. Он готов, условно, работать хоть в сарае, хоть в гараже).

Московский профессор ГЕРЧИКОВ, по мнению многих специалистов, сделал научный прорыв в вопросах мотивации. Он заявил, что нельзя с одним аршином подходить к разным работникам. Он выделил пять типов людей, по отношению к которым одна и та же система мотивации вызовет разные реакции.

Патриотический тип (прикипание к месту, он привык на работу эту ходить, он побаивается менять место работы, боится изменений).

Профессиональный тип (для него интересна сама работа, которая его захватывает. Он специалист в своем деле, профессионал).

Люмпены (день прошел, и ладно). Если ругать, допустим, люмпена, - он воспримет нормально. Он будет вас слушать и как-то подумает о том, чтобы получше работать. А вот если вы начинаете ругать работника хозяйского типа, вы его просто можете потерять.

Хозяйский тип (желает полномочий, не любит, когда вмешиваются, желает получить результат своими руками).

Практически персонал любой фирмы можно разложить на все эти пять типов. Когда говорят, что пробовали материально вознаграждать, даже до 50% к окладу вводили, некоторые среагировали, а некоторые нет, то с учетом матрицы ГЕРЧИКОВА все становится понятно. Среагировали люмпены и коммерческий тип, которым необходимы деньги. Но если их у вас только 15%, то общее повышение окладов не даст положительного эффекта. Если внимательно анализировать, то выяснится, что выговор, например, хорошо влияет лишь на два типа, для двух нейтрален, а для профессионального он просто убийственен, вы его этим просто обижаете и оскорбляете. Для последнего типа прежде всего срабатывают позитивные моральные вещи и делегирование полномочий самостоятельности: собираешь своими руками, + собирай, молодец. Участие в управлении для него безразлично: хуже не будет, да и лучше не будет.

Сибакадембанк - банк Сибирского федерального округа.

Неделя не простая, а агропромышленная.

Рекламисты блефуют и пока проигрывают.

Юрий Шушубаев, директор ООО "Евросервис-Иртыш".

Гороскоп для деловых людей.

Главная Перевозки

0.0087

© h8records.ru. Администрация сайта: 8(495)795-01-39 гудок 160121.
Копирование материалов разрешено при условии ссылки на сайт h8records.ru.