Искусство управлять энергетикой

От командных методов управления к рыночным

Бюджетирование и контроллинг прочно вошли в лексикон специалистов региональной энергосистемы Управление предприятием масштаба АК "Омскэнерго", где работает порядка 13 тысяч человек, - дело отнюдь не простое. И топ-менеджмент компании уже достаточно давно понял, что без совершенствования систем управления невозможно добиться ритмичной, бесперебойной, а главное, прибыльной работы всего огромного энергетического механизма. И успехи у АК "Омскэнерго" на этом пути имеют место быть. Сегодня уже и руководство РАО "ЕЭС" признает, что компания занимает одно из лидирующих мест по отрасли, да и сама жизнь доказывает правильность выбранной когда-то стратегии развития. В домах омичей всегда есть свет, а в самые суровые холода радует тепло батарей. Как показали приморские события этой зимы, далеко не у всех есть возможность пользоваться даже этими, казалось бы, элементарными благами цивилизации...

Во-первых, в силу своей специфики, поскольку региональная энергосистема - это гигантское предприятие, имеющее множество территориально обособленных подразделений и сложную структуру. Во-вторых, энергосистема - это сердце любой экономики, а операции на сердце, мягко говоря, не стоит проводить второпях, без тщательной и всесторонней подготовки. Последствия от непродуманных действий могут оказаться катастрофическими. В-третьих, энергосистема страны в целом оказалась заложником общеэкономических проблем и практически кредитовала российскую промышленность, поэтому не имела возможности и средств для собственных структурных преобразований.

В начале 90-х, когда окончательно рухнула плановая экономика, перед российской энергетикой встала непростая задача - как сохранить работоспособность отрасли в условиях резкого изменения внешних факторов? Все мы понимаем, что рыночные отношения подразумевают несколько иной способ ведения хозяйственной деятельности, тем не менее сложившаяся за долгие годы структура энергетической отрасли по целому ряду причин не могла стремительно видоизмениться. Почему?

Однако при всех объективных трудностях руководство компании понимало необходимость изменений в системе управления. В первую очередь, естественно, в сфере финансов, поскольку управление технологическим процессом оставалось на должном уровне, а эта часть оставалась пережитком крмандно-административной экономики. Требовалось перенести центр тяжести именно на управление финансовыми потоками.

Достаточно вспомнить печально известные события августа 1998 года, которые привели к пугающему дисбалансу между ценами на основные энергоносители и тарифами на тепловую и электрическую энергию. Государству потребовался почти год, чтобы отрегулировать тарифы, а все это время энергетикам пришлось несладко.

Внутренние преобразования

С 1993-94 года компания начинает заниматься совершенствованием системы управления. Еще в 1996 году внешними консультантами была разработана программа реструктуризации концептуальных направлений деятельности ОАО АК "Омскэнерго". А в августе 1999 года, уже используя опыт этой работы, была создана группа стратегического развития, которая разработала идеологию структурных изменений, а затем стала оперативно внедрять их в жизнь при активном содействии генерального директора компании Евгения БЕЛОВА.

Основных направлений совершенствования системы управления компанией четыре:

В общем-то ничего сверхоригинального в планах компании нет. И вся суть структурных реформ заключается в одной, на первый взгляд, простой задаче - сделать так, чтобы АК "Омскэнерго" работала прибыльно. Путей для достижения этой цели великое множество. Искусство состоит в том, чтобы выбрать из этого множества путей самый короткий.

- совершенствование корпоративных методов управления;

- реорганизация финансовой службы;

- совершенствование сбытовой деятельности.

- совершенствование управления персоналом;

Наиболее зрима надводная часть айсберга. Это, к примеру, появление в структуре финансового управления новых служб: казначейства, отдела контроллинга, отдела бюджетирования, отдела бизнес-планирования, отдела экономической политики, департамента управления капиталом, а также самого Центра финансовых инноваций, который тоже стал частью новой структуры финансовой службы.

Самые глубокие изменения коснулись, естественно, сбытовой деятельности и финансовой службы. По словам руководителя Центра финансовых инноваций Евгении СВЕРДЛИНОЙ, на месте старого финансового управления была создана практически новая структура, которая может адекватно реагировать на изменение внешних факторов.

Другое дело - большие компании с разнообразными направлениями деятельности. В этом случае огромное значение имеет организация и систематизация информационного потока от исполнителей к менеджеру. И чем больше первичной информации требуется руководителю для принятия решения, тем выше уровень сложности ее обработки. Соответственно, большей квалификации требуется от персонала, поскольку скорость прохождения информации напрямую зависит именно от его квалификации, а от скорости, в свою очередь, зависит результативность решений менеджера.

Достоверная информация - залог правильного решения И все-таки в чем же суть реорганизации финансовой службы АК "Омскэнерго"? Для понимания этого вопроса придется немного углубиться в конкретный механизм управления предприятием. К примеру, руководителю небольшой торговой фирмы для принятия решения вполне достаточно той информации, которую он получает самостоятельно. Такой руководитель, как правило, не нуждается в специалистах, которые бы оценивали финансовые результаты хозяйственной деятельности.

Кадры решают все...

Как считает Евгения СВЕРДЛИНА, основной проблемой, которую необходимо было решить в ходе структурных изменений финансовой службы, это кардинально изменить принципы ее функционирования. Во-первых, подразделения финансовой службы не должны дублировать функции друг друга. Во-вторых, информация, поступающая из финансовой службы должна быть оперативной, объективной, качественной и компактной. В-третьих, эта информация должна максимально облегчать менеджерам всех уровней процесс принятия решений. Увы, проблема российской экономики еще и в том, что большинство топ-менеджеров управляют своими компаниями в большей степени интуитивно, не имея ни сил, ни возможности проанализировать весь поток слабо систематизированных данных, которые порой противоречат друг другу.

Понятно, что для решения сложных задач нужны специалисты соответствующего уровня подготовки. Где их взять? Тут есть два пути - привлекать дорогостоящих посторонних специалистов или опираться на собственные ресурсы, которые требуют достаточно длительного времени на подготовку. Обе кадровые стратегии имеют как достоинства, так и недостатки, однако в компании, не долго думая, предпочли второй вариант. И тому есть причины. Конечно, далеко не все готовы работать в условиях изменения ментальности, но в компании решили, что из 13000 человек наверняка можно найти тех, кто просто не смог реализоваться в прежних условиях.

Совершенствование структуры управления без соответствующей кадровой политики просто невозможно. В АК "Омскэнерго" это понимают, поэтому для отбора и подготовки кадров была создана отдельная группа, которая занималась исключительно кадровым консалтингом.

Естественно, были и определенные сложности, а порой и курьезы. Некоторые руководители высокого ранга, к примеру, очень болезненно воспринимали перемены до тех пор, пока для них не организовали специальные тренинги. Как вспоминают специалисты, результаты этих мероприятий оказались весьма интересными и поучительными. В общем, общение и работа с топ-менеджерами компании, обладающими большим профессиональным и житейским опытом, была на редкость продуктивной для самих специалистов из группы стратегического развития. Можно сказать, что происходил обмен идеями.

- Еще один кадровый резерв решено было создать из студентов старших курсов экономических факультетов омских вузов, - рассказала руководившая этим направлением Лилия ЗАВЬЯЛОВА. - Собрали группу более 300 человек. Провели среди них анкетирование, по результатам которого выделили 60 наиболее перспективных кандидатов. Затем пригласили специалистов по кадровому консалтингу из Московского государственного университета, которые провели серию профессиональных тестов. Отсеялась еще половина. А для тридцати наиболее перспективных мы организовали серию обучающих программ. Плюс к этому постоянно привлекали их к реальной работе в компании. И, надо сказать, ребята нас не подвели. Многие из этого кадрового резерва уже сегодня занимают ключевые должности в различных службах. Это Константин БРЫЛКИН - начальник департамента управления капиталом, Оксана ОЖИБКО - начальник отдела организации расчетов, Дмитрий ПАРИШКУРА - начальник контроллинга Энергосбыта, Татьяна ГЛАДЧЕНКО - начальник отдела бюджетирования, Оксана КОЛЫШНИЦЫНА - заместитель начальника департамента управления персоналом и другие.

Самый проблемный, пожалуй, вопрос - это возможные сокращения штатов. С одной стороны, без них обойтись невозможно, а с другой стороны, без внедрения определенной системы оценки профессиональных и личных качеств работников (кадрового аудита) сокращения не дадут нужного эффекта. Впрочем, как считают в АК "Омскэнерго", в любом случае нужно сначала разработать механизм социальной защиты сокращенного работника.

Сегодня, по словам Лилии ЗАВЬЯЛОВОЙ, уже создан и работает департамент управления персоналом, который постепенно должен объединить усилия и взять на себя все кадровые функции. В том числе подготовку и переподготовку технического персонала, которая сейчас находится в ведении учебного центра, а также такую непривычную пока функцию, как разработка и внедрение корпоративной этики.

Одна из сложностей - как оценить результат инноваций в сфере систем управления компанией. Естественно, конечный результат - увеличение прибыли. Это как бы абсолютный показатель эффективности. Проблема в том, что такой результат может появиться на сразу, а лишь спустя несколько лет.

Реальные инструменты управления

Конечно, при всех, даже самых ошеломляющих, результатах реформы управления полностью все проблемы отрасли решить невозможно. И это будет до тех пор, пока внешние факторы не станут благоприятными. Когда в бюджеты всех уровней начнут закладывать средства для расчета с энергетиками, вот тогда результаты кропотливой работы станут заметны даже невооруженным глазом.

Тем не менее многие инновации, внедренные в АК "Омскэнерго", стали уже сегодня реальными инструментами управления. Это и бизнес-планирование, и контроллинг (внутренний учет и контроль за принятием финансовых решений), и бюджетирование (текущий контроль за исполнением бюджета). Реформирование сбытовой деятельности заметно повысило эффективность расчетов за потребленную тепловую и электрическую энергию. Сегодня расчеты за потребленную энергию составляют почти 100%, причем живыми деньгами. Отсюда ритмичность в расчетах АК "Омскэнерго" с поставщиками мазута, угля и газа.

Виктор Шрейдер, мэр города.

Затонский на подъеме, чего не скажешь об "Авангарде".

У самовара я и моя Маша....

И при банкротстве можно нажиться, если не помешают.

АИЖК снизило ипотечную ставку.

Главная Экономика

0.0055

© h8records.ru. Администрация сайта: 8(495)795-01-39 гудок 160121.
Копирование материалов разрешено при условии ссылки на сайт h8records.ru.