Сергей Сариков "Мы не берем никого за горло"

- Вы пришли в бизнес из науки. Почему это случилось?

Генеральный директор Александр КИВИЧ сформировал В "Омском беконе" новую команду - молодую, энергичную, зубастую и очень квалифицированную. Сюда, в сельскохозяйственое предприятие, находящееся даже не в Омске, а за 30 километров от областного центра - в Лузино, перешли работать достаточно известные в городе специалисты из "Росара", "Омсквинпрома", "Оши" и ряда банков. Причем профессионалы высокого класса никогда, быть может, не видевшие живую свиноматку, но очень хорошо разбирающиеся в товарных и финансовых потоках, умеющие анализировать перспективы изменения курса доллара, цен эластичности спроса и предложения. Еще в августе прошел слух, что КИВИЧУ удалось убедить перейти из "Росара" в "Омский бекон" лучшего, пожалуй, в Омске специалиста по продажам Сергея САРИКОВА. В конце сентября этот слух подтвердился. Корреспондент "КВ" встретился с Сергеем Вячеславовичем и попросил рассказать о себе и о новых перспективах предприятия.

- Что предлагали?

- Это был бизнес в наукоемкой сфере. Дело в том, что Томск действительно "город ученых", возможность и желание коммерциализировать плоды научных разработок были и тогда, есть и сейчас. В середине девяностых например, мы выходили со своими проектами и на администрацию Омской области.

- Но затраты?

- Самый крупный проект был связан с Тарским циркон-ильменитовым месторождением. Тогда оно было выставлено на конкурс на право получения лицензии на разведку, разработку и так далее. Мы приготовили блок технологий, которые позволяли заниматься переработкой циркон-ильменитового сырья здесь же, в Омской области, производить из него конечный продукт, не вывозя за пределы региона. По нашим расчетам, 95% всех доходов от переработки сырья в этом случае должны были остаться в Омске.

- То есть вы со своим проектом участвовали в конкурсе?

- Предлагалось вводить производственные циклы отдельными блоками, а значит, не требовались разовые гигантские вложения. Инвестирование распределялось по годам. Мы проработали вопрос с рядом омских предприятий по возможностям использования сырья. Один из проектов был связан с ОМО им.Баранова - там предполагалось наладить производство сварочных электродов.

- Каким образом вы вернулись из Томска в родной город?

- Мы выставились кооперацией фирм. В нем еще приняли участие, если мне память не изменяет, ЮКОС и Цирконгеология. Но конкурс дважды откладывался, а потом был объявлен несостоявшимся.

- Ваши впечатления о БАГНЮКЕ?

- Работая еще с 1996 года на томский региональный инкубатор технологий, я одновременно имел отношение к деятельности Центра развития конкурентоспособности компаний и параллельно начинал работать с Пепси-Кола интернешнл. В 1997 году приехал в командировку в Омск. Я на "Росар" приходил не работать, В Омске жить не собирался. Я одновременно являлся (да и сейчас являюсь) штатным сотрудником тренингового дома ARMS. Эта организация оказывает разного рода консультационные услуги, начиная от подготовки персонала и заканчивая консалтингом. И я приехал в Омск как сотрудник ARMS. Ведя с Иваном БАГНЮКОМ переговоры, не рассчитывал здесь оставаться. Хотел лишь предложить услуги нашей фирмы. Но обменявшись представлениями и взглядами на торговлю, на условия продвижения продукции, на то, как маркетинг влияет на продажи, мы во многом сошлись. Потом я уехал, и мы вновь встретились месяца через два. И поступило предложение: не попробовать ли использовать на практике высказанные предложения.

- Что вам удалось сделать на "Росаре"?

- У Ивана Никитовича было потрясающее видение перспективы. Он мог из нескольких деталей представить очень дальнюю перспективу и правильно поставить задачу. Даже когда казалось, что проблема невыполнима, он находил способы достижения цели и людей, которые к этой цели могли прийти. И помочь им к ней прийти, как руководитель. Умел очень точно и ненавязчиво проконтролировать и простимулировать достижение этой цели.

- Что такое показатель дистрибуции?

- Нашей команде удалось построить систему продаж в городе Омске, которая обеспечивала практически 100%-ную доступность продукции во всех торговых точках. У нас показатели дистрибуции находились (думаю, и сейчас остались) на уровне 98%. Иногда даже и выше. Если бы мне, допустим, в эпоху деятельности в Пепси-Коле или когда я консультировал табачные компании, сказали, что возможны такие показатели дистрибуции, я бы не поверил.

- Я знаю, года два-три назад молочные и хлебные заводы жаловались, что поставляли товар в магазины, он там продавался, а вот деньги задерживались, - месяц, два, даже полгода и более.

- Если из 100 торговых точек в 98 стоит данная продукция, это означает, что показатель дистрибуции 98%. Второе, мы достаточно хорошо продвинули систему обеспечения торговым оборудованием - фирменные холодильники, стойки, столы.Была сформирована товарно-кредитная политика "Росара". Это тоже немаловажно. Товарное кредитование, как и контроль за движением денег, находящихся непосредственно у клиента, это вопрос сложный.

- Когда на завод пришел "Сан-Интербру", у него были, наверное, свои требования к продажам, оборотам, товарно-кредитной политике, почувствовалась разница?

- Там есть некоторый оборот денег, который действительно может оказаться в товарном кредите. Для того чтобы реально товар продавался, необходим некоторый срок нахождения продукта в магазине. Но нужно точно просчитать максимальный срок этого оборота для каждого из продуктов и понять - да, действительно, это нужно. Либо, поняв, что это не нужно, работать по предоплате. Но все это не делается одним человеком, была команда. Если говорить обо мне, я могу гордиться, что в том положении, которое занял сейчас на рынке "Росар", есть и моя доля, мое участие.

- Я был в Москве год назад, в сентябре и в начале осени нынешнего года. Тогда в столице чуть ли не на каждом углу продавалась "Сибирская корона", повсеместно стояли фирменные столики "Росара", шатры, перетяжки. Сейчас - ничего этого нет. Найти в Москве "Сибирскую корону" чрезвычайно трудно.

- "Росар" к тому времени достиг такого уровня маркетинга, что ничего нового "Сан-Интербру" здесь уже внести не мог. Остальные российские предприятия, входящие в эту группу по развитию продаж, гораздо слабее Омска. Но я говорю только о продажах и маркетинге. Техническое перевооружение, разработка системы качества - да, здесь роль "Интербру" велика.

- Рядом с моим домом фирменный магазин "Омского бекона". Вареных колбас там - двадцать сортов. Я лично знаю по названию "Докторскую", "Молочную", ну и еще две-три. Чем отличаются друг от друга остальные - не представляю. Тем более что многие из них стоят совершенно одинаково. Что дает производителю такое разнообразие? Почему не выпускать лишь 5-7 сортов, которые знают все?

- "Сан-Интербру" принял решение, что торговые марки должны позиционироваться по своим территориям. Для "Сибирской короны" была отведена территория от Урала до Дальнего Востока. Поэтому активных продаж в европейскую часть России сейчас нет.

- Года 3-4 назад "Омский бекон" практически не работал с розницей. Были крупные оптовики, которые брали у вас даже не колбасу, а мясо. Сейчас ситуация изменилась. Открылись свои магазины, АО пытается самостоятельно работать с магазинами. Почему?

- Я вас уверяю, если на прилавках будет лишь 5-7 наших сортов, вам скоро станет скучно, вы попытаетесь выйти за эти пределы и будете покупать и иные сорта. Если их не представим мы, это сделают наши конкуренты. Тонна колбас, разделенная на 20 сортов, продается лучше, чем та же тонна в семи сортах. Нужно дать потребителю попробовать что-то непривычное. Мы таким образом поддерживаем интерес к продукту в целом, а не только к какому-то одному наименованию.

Мы поставили перед собой несколько приоритетов. Первый - фирменная торговля. Второй - основные омские магазины (их около 200-25 , на которые мы будем выходить непосредственно. И уже на третьем месте - оптовик. Почему мы хотим уйти от активной работы с оптом? Это позволяет контролировать розничные цены и обеспечивать доступность продукции. Мы уже начали кампанию заключения прямых договоров с торговыми предприятиями, куда мы сами будем обеспечивать доставку продукции.

- Если мы сегодня не занимаем какую-либо рыночную нишу, ее займет кто-то другой. Работа с розницей - это форма управления продажами и контроля над ними. Если сегодня мы работаем через систему оптового сбыта, который потом сам выходит на розницу, то завтра наши условия могут не понравиться этому оптовику - он уйдет к конкурентам со всей своей розничной сетью. Это бизнес.

- Совсем нет. Рынок безбрежен. В нем можно работать как угодно. Просто те условия, которые предложим мы, могут оказаться предпочтительнее тех, что предлагают наши же оптовики.

- То есть традиционных оптовиков вы отодвигаете в сторону?

- Мы с оптовым клиентом вполне можем говорить нормальным человеческим языком. Я понимаю, что это его бизнес, но давайте строить его в интересах двух сторон. Если он определяется, что фирма берет на обслуживание определенное количество торговых точек на оговоренных условиях - нет проблем. Мы сэкономим на бензине, аренде автотранспорта и так далее. Наше предложение - не поделить рынок, а определить правила игры на рынке. Наша задача - хорошая дистрибуция рыночной сети. Здесь хватит места всем - и нам, и оптовикам. Мы не берем никого за горло. Мы хотим занять незанятые ниши в розничной торговле.

- Но это же деньги, налаженные связи. Ваша революция вызовет противодействие оптовиков.

- Есть. Почему мы это начали? Есть опасение, что производители из других регионов придут в омскую розницу. Наши местные оптовики пока еще в розницу не пришли. У большинства нет необходимости напрягаться. У них есть, допустим, холодильник. Вот они и сидят у этого холодильника, набитого продукцией "Омского бекона", и ждут пока к ним приедут. Пока есть дефицит колбасных изделий - к ним приезжают и покупают. Но клиент, который приезжает к оптовику, и тот же клиент, но к которому приедем мы с товаром, - это разные вещи. Если бы оптовик сам в магазины привозил товар - тогда да, мы его, по логике, вытесняем. Но мы занимаем ту нишу, которую не занял он.

- Но незанятых, наверное, нет?

- Эта работа не столько на увеличение прибыли, сколько на то, чтобы теснее привязать этот рынок к себе и получить гарантированный сбыт для роста мощностей. На самом деле мы готовим базу. Чтобы через полгода, а может, и раньше, могли сказать: мы готовы реально увеличить мощность на такое-то количество тонн в день, потому что для этого есть условия. И перечислили каждый из рынков - их емкость и возможности. Если мы останемся в рамках того, что есть сейчас, тех мощностей, которые есть на "Омском беконе" и на мясокомбинате - через два-четыре года наступит стагнация. Не развиваясь, жить нельзя.

- Сейчас вся продукция "Омского бекона" уходит влет. Зачем лишние затраты и денежные, и трудовые на розницу? Большей прибыли ведь это вам сегодня не принесет?

Гороскоп.

Мэра попросили остаться в депутатах.

После реконструкции остановочных павильонов негде будет торговать проездными.

Страхование жизни.

На лестничной клетке их встретили сотрудники ФСБ.

Главная Экономика

0.0055

© h8records.ru. Администрация сайта: 8(495)795-01-39 гудок 160121.
Копирование материалов разрешено при условии ссылки на сайт h8records.ru.